La comunicación es una herramienta esencial para transformar a la empresa en un sistema integrado, es decir, un sistema en el que las relaciones entre los subsistemas son fuertes y frecuentes. Si queremos que la sinergia sea una cualidad de la organización hay que conseguir que todas y cada una de las partes de la misma se muevan en la misma dirección.
La coordinación básica entre distintas unidades de una organización se lleva a cabo mediante la jerarquía. Pero existen relaciones entre departamentos que se encuentran al mismo nivel, o entre los que no existe dependencia jerárquica que también es necesario coordinar. Para ello los directivos cuentan con diversos mecanismos que forman parte de los parámetros de diseño identificados por Mintzberg: el control del rendimiento, la planificación de acciones y los dispositivos de enlace.
El control de rendimiento supone una forma de coordinación a posteriori, se le indica a cada unidad los resultados que se esperan de ella, de forma que al final de un periodo determinado si todas han cumplido la organización habrá logrado sus objetivos. Cada unidad tiene libertad de acción siempre que al final del periodo demuestre un rendimiento adecuado. Este tipo de coordinación es bastante común en las agrupaciones en base a mercados (productos, clientes o zonas geográficas) En un diario, por ejemplo, se asigna un número de páginas que debe cubrir cada sección con información. En el momento del cierre deben de haber cumplido con el objetivo especificado en las diferentes reuniones de la jornada.
La planificación de acciones, por el contrario, implica una coordinación a priori. La dirección de la empresa, en vez de especificar los resultados, determina la forma de alcanzarlos. Consiste en establecer planes, programas y presupuestos que guíen el comportamiento de las distintas unidades de la organización. Para facilitar el trabajo coordinado de distintos departamentos o áreas de trabajo se establece un plan de lo que debe hacer y cómo debe hacerlo cada unidad, con el objeto de que el comportamiento del conjunto de la organización desemboque en un producto o servicio determinado.
Los mecanismos de enlace laterales pueden ser varios: el contacto directo, el puesto de enlace, los grupos de trabajo y los roles integradores.
El contacto directo es cuando dos unidades organizativas se coordinan mediante la comunicación informal entre sus directivos. En las empresas periodísticas uno de los principales conflictos son las relaciones entre el departamento comercial y la redacción. En el momento de asignar el espacio a las diferentes secciones informativas no se conocen todavía las previsiones comerciales lo que dificulta esta tarea de planificación. En algunos diarios se designa a una persona en cada área para que actúen de interlocutores exclusivos y gestionen esta información. La comunicación telefónica o cara a cara de los responsables de diferentes unidades constituye uno de los mecanismos de coordinación más habituales. Estos comportamientos se facilitan en el caso de las redacciones, ya que normalmente todas las áreas y sus responsables comparten un mismo espacio (aunque existan mamparas separadoras). No ocurre lo mismo con las secciones comerciales y de gerencia que suelen estar apartadas. Las redacciones integradas que se diseñan en la actualidad todavía facilitan más este contacto directo.
El puesto de enlace surge cuando las relaciones entre dos unidades son muy frecuentes, de manera que para facilitar la coordinación se ubica físicamente en una de ellas un empleado de la otra. Este empleado sigue dependiendo jerárquicamente de su unidad de origen aunque desempeñe su trabajo en el espacio físico de la otra.
Los grupos de trabajo pueden ser permanentes o temporales. Permiten reunir a distintos miembros de una organización, de diferentes unidades y niveles organizativos con el objeto de facilitar su coordinación o resolver determinados problemas que afectan a todos ellos.
Para coordinar las diferentes partes de un periódico que participan en la elaboración de las noticias y citando la obra de Sancho (2004) “se llevan a cabo varias reuniones a lo largo de la jornada, la primera de ellas es la reunión de apertura (o de lanzamiento) en la que intervienen los diferentes responsables informativos, así como representantes del área gráfica y editorial. En esta reunión se coordina la actividad de todas las secciones y se toman decisiones acerca del espacio que van a ocupar cada una. Los objetivos específicos de la reunión son (Sancho, 2004):
- Criticar el periódico recién editado.
- Analizar la competencia.
- Planificar el día.
- Tomar decisiones.
Posteriormente el equipo de redacción, edición y diseño vuelve a reunirse en la Reunión de Portada, donde los directivos informan acerca de lo que está cocinándose en cada una de sus secciones y de lo que consideran más importante.
Otro mecanismo de conexión entre el área de edición y de información es la Mesa de Edición en la que se sientan representantes de las diferentes secciones de cada una de las áreas para coordinar sus actividades”.
Los roles integradores son miembros de la organización, cuya función es dirigir los grupos de trabajo con el objetivo de que sean más eficaces y eficientes. Se trata simplemente de designar a una persona como responsable de la organización y moderación de las reuniones de trabajo. Un ejemplo puede ser la persona designada como agente de cambio en un proceso de reestructuración empresarial o en un proceso de rediseño de un diario.
Otro ejemplo lo podemos encontrar en el planificador de cuentas de una agencia de publicidad:
Fuentes:
CARO GONZÁLEZ, F.J. (2007): Gestión de la Empresa Informativa. Mc Graw-Hill. Madrid.
MINTZBERG, H. (1998): La estructuración de las organizaciones. Ariel, Barcelona.
SANCHO, F. (2004). En el corazón del periódico. Barañaín (Navarra): EUNSA.
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